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Reparar el peldaño roto en la carrera profesional de las mujeres en funciones técnicas


Un informe de McKinsey & Company dice que las mujeres en roles técnicos tienen menos probabilidades que los hombres de promocionar al principio de sus carreras, y muchas están abandonando este campo. Las empresas pueden fortalecer la fuerza laboral y aumentar el rendimiento al revertir esta tendencia.



Las empresas de todas las industrias buscan aumentar la representación de mujeres que trabajan en roles técnicos, incluso en ingeniería, gestión de productos y otros campos de rápido crecimiento. Ha habido un mayor enfoque en la paridad de género en las nuevas contrataciones y en una mayor igualdad en los roles ejecutivos. Pero las empresas pueden estar perdiendo otro momento crítico: el avance equitativo en la promoción temprana.


En todas las industrias y funciones, las mujeres ascienden a un ritmo más lento que los hombres. De hecho, solo 86 mujeres ascienden a gerente por cada 100 hombres en el mismo nivel, según el informe Women in the Workplace 2021 de McKinsey, en coautoría con LeanIn.Org. Pero la brecha de género para las mujeres en roles técnicos es más pronunciada, con solo 52 mujeres ascendiendo a gerente por cada 100 hombres. La diversidad es especialmente crucial en estos roles para ayudar a eliminar el sesgo de las tecnologías que conforman un componente siempre presente y en evolución de la vida moderna.Además, la investigación de McKinsey ha demostrado que existe una fuerte relación entre la diversidad en los equipos de liderazgo y la probabilidad de un desempeño financiero superior para empresas: las empresas con mayor diversidad de género tienen un 48 % más de probabilidades de superar a las empresas con menor diversidad de género.


McKinsey y Girls in Tech se propusieron comprender mejor las barreras que impiden que las mujeres en roles técnicos obtengan promociones tempranas. Llevamos a cabo casi 40 entrevistas con personas que ocupan cargos técnicos y con los líderes y supervisores que supervisan los ascensos, entre otros. Lo que aprendimos es que algunas empresas están instituyendo un enfoque sistemático para promover a las mujeres en roles técnicos y cosechar los beneficios de una fuerza laboral más diversa, inclusiva y de mayor rendimiento. En este artículo, describimos tres habilitadores que han ayudado a las empresas a reparar el peldaño roto en la carrera profesional de las mujeres en puestos técnicos: brindar acceso equitativo al desarrollo de habilidades, implementar un proceso estructurado que busca desviar las promociones y desarrollar una sólida cultura de apoyo. para las mujeres a través de mentores (que pueden brindar aliento y empatía, así como ayudar a las mujeres a trabajar para alcanzar metas y abordar desafíos u obstáculos) y patrocinadores (que pueden crear oportunidades y abogar activamente por el avance de aquellos a quienes patrocinan).


Por qué importa el peldaño roto

Los primeros ascensos en una carrera son los más críticos para el éxito y, sin embargo, durante los últimos ocho años, la investigación de McKinsey ha demostrado consistentemente que las mujeres pierden terreno en el ascenso a gerente. Según los datos de nuestra investigación realizada para el informe Mujeres en el lugar de trabajo 2021, las mujeres ocupan solo el 34 % de los puestos de ingeniería y productos de nivel de entrada y solo el 26 % de los puestos de gerente de primer nivel, en comparación con el 48 % de los puestos de nivel de entrada y 41 por ciento de los puestos de gerente de primer nivel en la tubería en general.


Al no promover y retener a mujeres en puestos técnicos que se encuentran en las primeras etapas de sus carreras, las empresas terminan preparando a menos mujeres para puestos de alto nivel. Esto afecta la vida y los medios de subsistencia de las mujeres y podría generar consecuencias financieras y culturales negativas para las empresas, ya que las empresas en las que las mujeres están bien representadas en la cima obtienen hasta un 50 % más de ganancias y comparten el desempeño.


La mayoría de los líderes que entrevistamos reconocieron que sus empresas tienen procesos desiguales de promociones tempranas que perpetúan el peldaño roto en la carrera profesional de las mujeres en roles técnicos. Pero pocos dijeron que sus empresas habían comenzado a monitorear el avance de las mujeres en estos roles durante los primeros cinco años después de su contratación. Y aunque muchos de los entrevistados dijeron que sus empresas ofrecen programas de tutoría, capacitación en inclusión consciente y otros programas de diversidad e inclusión, solo un pequeño número pudo nombrar intervenciones destinadas a lograr la paridad de género en las promociones para mujeres en puestos tempranos.


“Hay algo único en retener a una jugadora ‘A’. Requiere pensamiento innovador y creatividad que no estamos aplicando hoy. Esperamos hasta que las mujeres estén listas para irse antes de ser creativos y darles roles que disfrutarán”. —Jefa de experiencia de la oficina de tecnología


Qué se puede hacer y cómo hacerlo bien

Arreglar el peldaño roto requerirá esfuerzos concentrados. Nuestras entrevistas destacaron tres habilitadores que las empresas han utilizado para ayudar a las mujeres en roles técnicos a asegurar un camino hacia importantes promociones al principio de su carrera (Anexo 1).


1. Brindar acceso equitativo a capacitación, proyectos y otros recursos para acelerar el desarrollo de habilidades para mujeres en roles técnicos.

Para que una promoción tenga éxito, el nuevo rol debe encajar bien, tanto en nivel de habilidad como en temperamento, para el empleado que avanza; la persona que ha ascendido debería poder prosperar y seguir creciendo en el nuevo puesto. Para que esto suceda, es necesario sentar las bases con anticipación mediante el acceso a oportunidades oportunas que ayuden a los colegas a demostrar su crecimiento, madurez y disposición para avanzar. Nuestras entrevistas sugieren que las empresas pueden apoyar mejor el avance de las mujeres en roles técnicos brindándoles oportunidades para desarrollar una amplia gama de habilidades, junto con una guía estructurada sobre su desarrollo profesional. Las empresas líderes pueden expandir el desarrollo de habilidades formales más allá de la capacitación técnica, ofreciendo recursos tales como sesiones sobre cómo priorizar el desarrollo profesional y cómo ser efectivo en las entrevistas de promoción; programas de emparejamiento que emparejan a mujeres con patrocinadores (que pueden ofrecer antigüedad, poder e influencia para ayudar a aquellos a quienes patrocinan a alcanzar sus metas); grupos de trabajo en red; y un proceso formalizado de desarrollo profesional.


También es importante que las mujeres en roles técnicos se unan a proyectos de alta visibilidad donde puedan desarrollar sus habilidades en el trabajo. Un entrevistado, de una empresa de tecnología, explicó que su empresa había creado un proceso de promoción basado en habilidades para los empleados con antigüedad. El proceso especificó indicadores de éxito para los hitos vinculados a las decisiones de promoción. Sin embargo, la empresa no había creado una manera fácil para que los empleados encontraran proyectos en los que pudieran desarrollar las habilidades que se esperaban en los rangos superiores. Sintiéndose privadas de estas valiosas oportunidades, las mujeres nos dijeron que percibían los ascensos como inalcanzables y muchas optaron por irse. Para corregir esto, algunas empresas han creado bases de datos de proyectos donde los empleados de tecnología pueden buscar oportunidades de acuerdo con el tipo de habilidades requeridas.


“Las primeras promociones pueden estar fuertemente influenciadas por la percepción. Si tiene un buen proyecto, alta visibilidad o proximidad a los líderes correctos, se convierte en parte del círculo interno y es promovido más rápido. Somos diversos geográficamente, pero puede ser que las personas en la sede interactúen más con el liderazgo senior y obtengan los mejores proyectos. Estamos implementando un programa de carrera temprana que trata de reducir el problema del "círculo interno" al permitir que las mujeres tengan más encuentros y saludos, oportunidades de rotación y tutoría formal". —Líder de recursos humanos, atención médica


2. Implementar un enfoque estructurado para las primeras promociones

Nuestras entrevistas sugieren que muchas organizaciones podrían hacer mucho más para estandarizar sus procesos de promoción para roles técnicos de tenencia temprana y eliminar el sesgo no intencional. Solo dos de los 40 líderes con los que hablamos dijeron que sus organizaciones no tienen un problema de peldaño roto. Ambos trabajan para grandes empresas de tecnología de Fortune 100 que han invertido mucho en sistemas altamente estructurados, claros y transparentes, con criterios de habilidades bien definidos para cada rol y nivel (Anexo 2). Ambas empresas han desarrollado extensos programas de capacitación de gerentes, han incorporado la responsabilidad en sus procesos y han establecido límites claros para cuándo se deben esperar las dos primeras promociones. Los empleados de estas empresas se comunican co

n los gerentes con frecuencia para asegurarse de que tengan acceso a los proyectos que los ayudarán a adquirir las habilidades que necesitan para avanzar, y cuando los empleados no avanzan en los plazos previstos, los líderes sénior hacen un seguimiento para comprender los impedimentos. Los ascensos tempranos en el cargo son decididos por un comité en lugar de individuos, y los controles de sesgo están integrados en el proceso. Debido a que estas empresas establecen expectativas en las que todos deben avanzar dentro de un tiempo específico, están apuntando efectivamente a una participación del 100 por ciento en las promociones de tenencia temprana.



“Mi empresa tenía un cronograma sobre cuándo deberías hacerle preguntas a tu mentor [sobre ser ascendido]. La estructura fue increíble para mí porque me dio la oportunidad de tener las conversaciones correctas y una perspectiva sobre dónde debería estar en el proceso. Era como correr una maratón y que alguien te dijera dónde están las estaciones de agua”. —Supervisora, industrial


Las mujeres que trabajan en organizaciones que carecen de una estructura de promoción clara y equitativa para los empleados que se inician en el cargo dicen que enfrentan un camino ascendente que puede ser ambiguo, desigual y sesgado. Por ejemplo, un entrevistado mencionó una norma de la empresa según la cual los empleados deben trabajar a tiempo completo durante siete meses o más en un año calendario antes de ser considerados para un ascenso. Este requisito omite a muchas mujeres que toman licencia por maternidad. Otros entrevistados dijeron que los procesos de promoción de sus empresas tienden a favorecer a las personas cercanas a los líderes, lo que puede impedir el avance de los empleados que trabajan de forma remota o en oficinas satélite. Obstáculos como estos dificultan que las mujeres en roles técnicos obtengan promociones.


“La palabra que usaría para describir las promociones es ‘lucha’. Personalmente, he visto que personas que se parecen a mí continúan siendo ignoradas para las promociones. Tenemos que trabajar de dos a cinco veces más duro para conseguir un ascenso. En mis siete años aquí, he sido ascendido varias veces. Tomó mucha sangre, sudor y lágrimas de mi parte y me preocupaba por qué no hay más personas que se parecen a mí representadas en el equipo de liderazgo”. —Supervisora, medios


3. Conectar a mujeres jóvenes con gerentes, mentores y patrocinadores capaces


Reconociendo que los colegas senior desempeñan un papel valioso en el desarrollo profesional de los trabajadores que se encuentran al principio de sus carreras, las empresas líderes toman medidas para ayudar a las mujeres en roles técnicos a conectarse con personas que tienen más experiencia. Los gerentes directos a menudo desempeñan un papel especialmente importante en la vida profesional de los empleados que recién comienzan. Tienen la visión más directa de las responsabilidades y el desempeño del empleado, y sirven como entrenadores, defensores y tomadores de decisiones para la promoción del empleado. Sin embargo, muchos gerentes de empleados de tecnología junior tienen poca capacitación o experiencia en gestión. Incluso con buenas intenciones, pueden crear experiencias desiguales para los trabajadores de antigüedad.


Las empresas líderes contrarrestan estas deficiencias invirtiendo en el desarrollo de gerentes en los niveles inferiores. Una nueva gerente de una empresa de tecnología, que acababa de recibir su segundo ascenso, nos contó sobre el estrés de tener que promocionar personas por primera vez. Sin embargo, su empresa le brindó una amplia capacitación y documentación para ayudarla a presentar argumentos sólidos a favor del avance de los miembros de su equipo. Su propio supervisor también intervino y organizó reuniones trimestrales para analizar las posibles promociones de su equipo. Todas estas acciones le dieron a la nueva gerente las herramientas que la ayudaron a actuar como patrocinadora de su propio equipo.


“Cuando acepté mi primer puesto como arquitecto jefe, no lo conseguí. Luego, el jefe de arquitectura empresarial me llamó y me dijo: 'Tú eras el número dos. Déjame decirte en qué necesitas trabajar”. Me dio comentarios prácticos. Si no me hubiera llamado, no sé si lo hubiera vuelto a intentar. ¿Quién sabe cómo eso habría afectado mi camino? Me dio algo procesable, y ese es un regalo que ahora doy a todos los que conozco. Un año después, me ascendieron porque trabajé en lo que dijo y estaba preparado para la próxima oportunidad”. —Mujer ingeniera jefe, banca


Los mentores y patrocinadores pueden ayudar a las mujeres en roles técnicos a desarrollar habilidades de liderazgo y gestión, mejorar sus habilidades de entrevista y enfocarse en las habilidades necesarias para avanzar. De hecho, en las empresas que carecen de estructuras de promoción claras o gerentes bien capacitados, los mentores y patrocinadores desempeñan un papel importante en la educación y el entrenamiento de las mujeres sobre las expectativas no escritas de una empresa y en la promoción de su avance.


Una directora de información de un gran banco nos contó sobre su experiencia al recibir apoyo de patrocinadores. Cuando se convirtió en elegible para la promoción por primera vez, creía que solo podría presentar una solicitud si todas sus habilidades coincidían con los requisitos laborales establecidos. Pero sus patrocinadores le aconsejaron que los líderes a cargo de las promociones consideraban esenciales algunas habilidades, pero veían otras como habilidades que los candidatos podían desarrollar en el trabajo. Un líder en particular le aconsejó qué habilidades específicas desarrollar y exhibir. A partir de esa retroalimentación, se sintió bien preparada para la entrevista de promoción y avanzó rápidamente.


Existe una amplia oportunidad para que las empresas se centren en el desarrollo profesional temprano de las mujeres en roles técnicos y profundicen un grupo de talentos que es parte integral de su éxito. Nuestra investigación muestra lo que han hecho las empresas líderes para que el desarrollo profesional sea más fácil y más justo para las mujeres en puestos técnicos. La combinación de oportunidades de desarrollo profesional, procesos de promoción estructurados y el apoyo de colegas senior ha demostrado ser eficaz para promover y retener a las mujeres en roles técnicos y, con el tiempo, puede ayudar a diversificar los equipos de liderazgo. Si bien estas intervenciones pueden sentirse aplicables a las mujeres en cualquier rol, el impacto en las funciones tecnológicas al aplicarlas puede ser significativo, particularmente porque solo unas pocas empresas se están enfocando en el peldaño roto en esos campos hoy. Y estas mejoras no solo son buenas para el desempeño comercial: también pueden ayudar a las mujeres en roles técnicos a obtener sus propios beneficios profesionales significativos.

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